"Was sagen aktuelle Benefit Studien? Welche Erkenntnisse bieten sich aus diesen Studien, Befragungen und Erhebungen? Die meisten Unternehmen erwarten hierdurch eine Steigerung von Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterbindung, Motivation und Performance. Wer mit Benefits diese Ziele realisieren will, sollte die Erkenntnisse hieraus sehr genau prüfen, bevor er Schlussfolgerungen für das eigene Unternehmen zieht."

Nutzen von Benefits für Arbeitgeber: Was zeigen Benefit Studien?

Benefit Studien, Erkenntnisse und Schlussfolgerungen für die Praxis

Benefits zur Steigerung von Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterbindung, Motivation und Performance

Welches sind die drei gewichtigsten Argumente für die Umsetzung von Benefits? Stets wird gesagt, dass hiermit positive Effekte auf die Arbeitgeberattraktivität und damit Verbesserungen im Recruiting erzielt werden können.

Zweitens: Mit Corporate Benefits solle unmittelbar eine Steigerung der Mitarbeiterbindung sowie eine Senkung der Fluktuation einhergehen.

Drei starke Argumente für Corporate Benefits

Drittens würde damit eine Steigerung von Motivation und Performance auf individueller Ebene erreicht, die in summa zu Verbesserungen der Unternehmensperformance und der Geschäftsergebnisse führe.

Was davon ist uneingeschränkt richtig? Welche Effekte lassen sich empirisch nachweisen? Ein Blick auf die Erkenntnisse von aktuellen Benefit Studien lässt interessante Schlussfolgerungen zu.

Einige wissenswerte Einblicke bietet die aktuelle Ipsos Benefit Studie. Hier wurden Arbeitgeber befragt. Demnach schöpfen mittlerweile 54 Prozent der Arbeitgeber die Sachbezugsfreigrenze voll aus. Sachbezüge bis zu dieser Freigrenze können jedem Mitarbeitenden steuer- und sozialabgabenfrei ausgezahlt werden – von Minijobber über Teilzeitkraft bis zur Führungskraft.

Erkenntnisse aus Benefit Studien: Befragungen der Arbeitgeber

Für die anderen 46 Prozent der Arbeitgeber sind nach dieser Studie die Regelungen des Gesetzgebers in den meisten Fällen zu kompliziert, werden zu oft verändert oder es fehlt schlicht und einfach die Zeit, sich in den Regelungsdschungel einzuarbeiten. Nach einer Benefit Studie von Roland Berger kennen beispielsweise rund ein Viertel (27 Prozent) der befragten 1.700 Personalleitungen die Freibeträge für Gesundheitsförderung nicht.

Die steuerliche und regulatorische Komplexität stellt offenbar eine der größten Herausforderungen bei der Bereitstellung von Benefits dar. Dies gilt besonders im internationalen Kontext. Aber Hilfe naht bzw. ist schon da: Diese administrativen Aufgaben für Personalabteilungen zu übernehmen, ist ein lukrativer Markt geworden, auf dem sich viele Anbieter von digitalen Benefit-Cafeteria-Systemen tummeln.

Freie Wahl der Benefits: Multi-Benefit-Plattformen sind gefragt

Zugleich scheint es den Arbeitgebern wichtig zu sein, das der Anbieter ein möglichst breites Spektrum an arbeitnehmerseitig frei wählbaren Benefits zur Verfügung stellen kann. Daher kam es in letzter Zeit zu diversen Übernahmen und strategischen Partnerschaften, die zu Multi-Benefit-Portalen geführt haben.

Diese Marktveränderungen stellen die Entscheider jedoch vor die nächste Herausforderung: Nach der Roland-Berger-Studie finden es 82 Prozent der Personalleitungen schwierig, die Multi-Benefit-Portale und Anbieter von Benefits miteinander zu vergleichen. Und selbst dann, wenn man sich die Mühe macht, verändert sich das Angebotsspektrum zu häufig und zu schnell.

Mängel beim Controlling von Nutzung und Wirtschaftlichkeit

Auch die Benefit Studie von Circula umfasst eine Befragung von Arbeitgebern. Sie zeigt Defizite im Controlling der Benefitangebote deutlich auf: Nur 46 Prozent der Arbeitgeber messen, welche der angebotenen Benefits überhaupt verwendet werden.

Auch regelmäßige Abfragen zur Zufriedenheit mit den bestehenden Mitarbeiterbenefits führen nur 36 Prozent der Unternehmen durch. Das lässt Zweifel aufkommen, ob die Wirtschaftlichkeit von Benefits in der betrieblichen Praxis ausreichend beachtet und gesichert wird.

Erkenntnisse aus Benefit Studien: Befragungen der Arbeitnehmenden

Ein Blick auf die Nachfrageseite scheint angebracht. Welche Erkenntnisse über Einsatz, Nutzung und Auswirkung bieten die Benefit Studien, bei denen Arbeitnehmende befragt wurden? Von kununu wurde vor wenigen Monaten durch Befragung von über 1.000 Arbeitnehmenden ermittelt, dass nur 54 Prozent der Befragten Benefits von ihrem Arbeitgeber erhalten. Laut der Studie von Circula sollen es zwar 86 Prozent sein, denen Benefits angeboten würden. Doch nur 48 Prozent der Befragten gaben an, diese regelmäßig in Anspruch zu nehmen.

Warum nutzen 52 Prozent der Arbeitnehmenden die Benefitangebote des Arbeitgebers nicht oder zumindest nicht regelmäßig? Die Benefit Studie von Circula ergab, dass 11 Prozent der Arbeitnehmenden die angebotenen Mitarbeiterbenefits nicht nutzen, weil der Zugang dazu zu umständlich ist oder diese nicht zu ihrer aktuellen Lebenssituation passen. 9 Prozent der Arbeitnehmenden wissen gar nicht, welche Benefits vom Unternehmen angeboten werden oder ob sie Anspruch darauf haben.

Benefit Studien zeigen positive Auswirkungen auf die Arbeitgeberattraktivität

Diese Erkenntnisse werden durch den Global Benefits Attitudes Survey bestätigt. Bei dieser Benefit Studie von Willis Towers Watson wurden in Deutschland 2.000 Arbeitnehmende befragt. Zwar hatte sich mit 49 Prozent rund die Hälfte der Arbeitnehmenden aufgrund des Benefitangebots für den derzeitigen Arbeitgeber entschieden.

Doch nur rund ein Viertel würden ihren Arbeitgeber deswegen weiterempfehlen. Denn fast die Hälfte (41 Prozent) der Befragten gab an, dass die Benefits ihren Bedürfnissen nicht entsprächen. Stepstone ermittelte kürzlich für Österreich, dass nur 38 Prozent der Unternehmen mit ihren Benefits auf die Wünsche ihrer Mitarbeitenden eingehen.

Was häufig in Unternehmen und – über die Unternehmensgrenzen hinweg – in den Benefit Studien fehlt, ist eine empirisch untermauerte Aussage dazu, ob – und wenn ja welche – Benefits unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten den optimalen Weg darstellen, um die Mitarbeiterbindung der erfolgskritischen Kräfte sowie die Motivation und Performance der Belegschaft insgesamt nachhaltig zu steigern.

Definition: Was ist ein Benefit, was nicht?

Was versteht man überhaupt unter Benefits? Wie grenzt man Benefits gegenüber Compensation ab? Nach der folgenden Definition von Benefits ist der Aspekt „(arbeitgeberseitigen) Leistung ohne (arbeitnehmerseitige) Gegenleistung“ entscheidend. Daher ist diese Definition anderen Definitionsversuchen überlegen: Denn nicht ohne Grund spricht man stets von Comp & Ben.

Damit differenziert man ganz klar Compensation auf der einen und Benefits auf der anderen Seite: Mit der Compensation erbringt der Arbeitgeber eine Gegenleistung für die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers, er kompensiert sie. Anders bei Benefits, die unabhängig von der arbeitsvertraglich geschuldeten Arbeitsleistung zur Verfügung stehen.

Strategische Ziele von Corporate Benefit Programmen

Können diese – gegenleistungslos erbrachten – Arbeitgeberleistungen zum Erreichen der hiermit verfolgten, strategischen Ziele beitragen? Arbeitgeber wollen mit den Corporate Benefits üblicherweise drei Auswirkungen realisieren, die sich auch in dem bekannten PEA-System widerspiegeln.

Trotz der vorgenannten Definition, die Comp und Ben präzise voneinander differenziert, bleibt im Hinblick auf diese drei Ziele eine entscheidende Frage offen: Sind Mitarbeiterangebote, Mitarbeitervorteile und Sachbezüge zielführend? Sind Benefits, die man in einen monetären Wert umrechnen kann, optimal dazu geeignet, um diese Ziele zu erreichen?

Sind Mitarbeiterangebote, Mitarbeitervorteile und Sachbezüge zielführend?

In den Benefit Studien und in den Rankings der beliebtesten Benefits bleiben „weiche“ Benefits, die nicht in einen Geldwert umgerechnet werden können, in den meisten Fällen zu kurz. Was ist mit Arbeitsklima, Teamklima und Betriebsklima? Mit guter Fehlerkultur? Mit dem Einbeziehen der Mitarbeitenden bei Entscheidungen? Hier fehlen in fast allen Benefit Studien tragfähige Aussagen.

So manchem drängt sich daher der Verdacht auf, dass dies daran liegen könnte, dass Multi-Benefit-Portale oder Anbieter von Versicherungslösungen für die betriebliche Altersvorsorge daran nichts verdienen können. In den Benefit Studien und den stets als Ergebnis veröffentlichten Rangtabellen der beliebtesten Benefits ist erkennbar: Den befragten Arbeitnehmenden standen diese weichen Benefits entweder gar nicht oder nur sehr eingeschränkt zur Auswahl.

„Weiche Benefits“ in Benefit Studien unterrepräsentiert

Können diese weichen Benefits wirksame Chancen für Arbeitgeber bieten, um die vorgenannten Ziele verfolgen? Ein Beispiel für weiche Benefits ist das Verhalten der direkten Führungskraft: Immerhin ist dies der in Fluktuationsstudien stets am häufigsten genannte Grund für arbeitgeberseitig ungewollte Kündigungen von Mitarbeitenden.

Durch gutes Führungsverhalten kann bzw. könnte unzweifelhaft ein großer Teil der Weggänge von guten Leuten verhindert werden. Hierzu werden wirksame → Führungskräftetrainings zur Steigerung der Mitarbeiterbindungskompetenz als Inhouse-Training und auch als offenes Training angeboten.

Beispiel für ein weiches Benefit: Mitarbeiterzentriert erfolgsorientiertes Führungsverhalten

Unzweifelhaft amortisieren sich diese geringen Investitionen von Arbeitgebern in die Mitarbeiterbindungskompetenzen ihrer Führungskräfte nicht nur aufgrund der Senkung von Fluktuationskosten, Wiederbeschaffungskosten und Einarbeitungsaufwand: Mitarbeiterzentriertes und zugleich erfolgsorientiertes Führungsverhalten führt obendrein zu Steigerungen von Engagement, Motivation, Produktivität und Performance der Mitarbeitenden.

Viele Consultants wissen aus der Erfahrung, dass die Retention-Auswirkungen jedem Mobilitätszuschuss, jedem Einkaufsgutschein oder jedem anderen der „geldwerten Benefits“ haushoch überlegen sind. Auch wenn die Benefit Studien dieses weiche Benefit weitgehend ausklammern, ist der Clou dabei: Gutes Führungsverhalten kostet nichts.

Weiche Benefits: Kostenlos die Kosten los

Es muss nicht einmal eine Betriebsvereinbarung darüber abgeschlossen werden. Die unter 2. und 3. genannten strategischen Ziele werden hiermit auf die sicherlich wirtschaftlichste Weise erreicht. Kostengünstiger geht´s nicht.

Allein die Fachkräfte aus Personalmarketing und Recruiting bekommen eine neue Aufgabe, um das unter 1. genannte Ziel der Verbesserungen von Arbeitgeberattraktivität und Recruiting zu realisieren: Sie müssen ihre Kampagnen neu denken.

Weiche Benefits: Arbeitgeberattraktivität steigern, Recruiting erleichtern

Und überlegen, auf welche innovativen Wegen sie dieses Argument künftig zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität einsetzen und gegenüber (potenziellen) Bewerbenden glaubwürdig kommunizieren. Manch ein Unternehmen nutzt hierfür beispielsweise Stellenvideos.

Aber es gibt noch viele weitere Möglichkeiten, die interessierte Recruiter:innen beispielsweise in dem → Personalmanagement-Seminar über Recruiting, Personalmarketing und Employer Branding erfahren. Oder unternehmensindividuelle Vorgehensweisen, die sich die Fach- und Führungskräfte des Personalmanagements in einem → Inhouse-Workshop über Personalmarketing und Personalgewinnung selbst erarbeitet.

Bedeutung von Fairness bei Karriere, Weiterbildung und Vergütung

Ein letztes Beispiel für die Effekte kostenloser, „weicher Benefits“ ist Fairness. Rund zwei von drei Arbeitnehmenden beurteilen 1. die Beförderungs-Entscheidungen ihres Arbeitgebers nicht als fair. Auch die Entscheidungen über 2. Weiterbildungsmöglichkeiten werden von der Hälfte der Beschäftigten als unfair wahrgenommen.

Last but not least besteht auch 3. beim Thema Fair Pay und Equal Pay einiges an Luft nach oben: Jeder Dritte (je nach Studie zwischen 33 und 41 Prozent) bewertet die Entgeltstruktur und das Vergütungssystem seines Arbeitgebers als ungerecht.

Entgelttransparenzgesetz 2026 als Chance für Leistungs-Gerechtigkeit nutzen

In diesen drei Feldern bietet sich Arbeitgebern mit der Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie 2026 in Deutschland ein hervorragender Anlass, die Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung der Mitarbeitenden nachhaltig zu steigern.

Wer in diesem Zuge beginnt, die per Definition grundsätzlich gleichverteilten und als (arbeitgeberseitige) Leistung ohne (arbeitnehmerseitige) Gegenleistung geltenden Benefits leistungsorientiert auszuschütten, wird nicht nur für mehr Fairness im Sinne von Leistungs-Gerechtigkeit sorgen, sondern auch wirksame Anreize zu hoher Motivation und Performance geben. Und sich mit seinen Arbeitgeberleistungen auf die Anerkennung und Bindung von erfolgskritischen Mitarbeitenden fokussieren, beispielsweise Schlüsselkräfte, Spezialisten, High Potentials, Leistungsträger, Talente und Engpasskräfte.

Wenn Sie sich über harte, geldwerte oder weiche Benefits in Ihrem Unternehmen austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu den Experten für Consulting, Realisierung, Training und Controlling auf.